RICERCA ITALIANA     

L'Offshoring della Risorse Intangibili

Università degli Studi "G. d'Annunzio" Chieti-Pescara

Abstract

L'offshoring di intangibili si riferisce al decentramento di attività intangibili della catena del valore (es. attività di back office, progettazione, design, diagnostica, ricerca, test clinici) di imprese occidentali a imprese localizzate in Paesi in via di sviluppo. Il fenomeno dell'offshoring di intangibili caratterizza sia imprese industriali sia imprese di servizi. Nel settore automobilistico, imprese europee e americane utilizzano team di progettazione congiunta di componenti con fornitori di Bangalore, ai quali avevano inizialmente delegato esclusivamente compiti di produzione di componenti progettati in-house. Alcuni ospedali occidentali (es. in Massachussets) hanno decentrato la fase di diagnostica dei Raggi X ad ospedali indiani.

Questo progetto di ricerca si pone sono tre obiettivi:

(a) Analisi dei i meccanismi di coordinamento dell'offshoring delle risorse intangibili. Le risorse intangibili possono essere esternalizzate a imprese di Paesi in via di sviluppo attraverso l'implementazione di diversi criteri di divisione del lavoro e conseguenti modalità di coordinamento della risorsa esternalizzata. È opportuno sottolineare che l'offshoring di risorse intangibili presenta alcune caratteristiche che lo rendono differente rispetto al tradizionale decentramento produttivo. Le attività intangibili sono infatti caratterizzare da un maggiore livello di conoscenza tacita che, per definizione, non è facilmente articolabile e codificabile. Pertanto, la ricerca si propone di analizzare i micro meccanismi sottesi al coordinamento dell'offshoring delle risorse intangibili sia dal punto di vista contrattuale che dal punto di vista organizzativo.

(b) Analisi dei processi di condivisione e trasferimento di conoscenze che caratterizzano l'offshoring di intangibili. L'offshoring di attività professionali ha interessanti implicazioni di ricerca per i processi di apprendimento e di difesa dell'appropriabilità della proprietà intellettuale per le imprese offshorers. Le implicazioni gestionali sono: una maggiore difficoltà di controllo dell'attività decentrata e la possibile perdita di competenze distintive da parte dell'impresa decentrante.

(c) Analisi dei processi di creazione di imprese a seguito delle attività di offshoring. Il decentramento produttivo ed in particolare quello di attività intangibili può innescare processi di apprendimento che possono portare ad investimenti in attività innovative nel territorio ospitante e quindi ad uno sviluppo del territorio stesso. Si assiste infatti ad un fenomeno che si potrebbe definire di migrazione delle competenze (competence migration) dalle imprese decentranti verso i territori che incorporano il decentramento. Inoltre, si propone di studiare l'impatto che l'offshoring ha sulla competitività dei paesi decentranti. Nello specifico, un rilevante interrogativo di ricerca riguarda se, in quale misura e con quali adattamenti le capacità relazionali (eventualmente) cumulate dalle imprese italiane per quanto attiene al governo strategico di fitte reti di relazioni interimpresa, che coinvolgono unità periferiche prevalentemente localizzate in ambiti territoriali circoscritti, possano proficuamente supportare la gestione di network interorganizzativi caratterizzati da forte dispersione geografica. <<<

Coordinatore Scientifico del Programma di Ricerca

Andrea PRENCIPE Università degli Studi "G. d'Annunzio" CHIETI-PESCARA

Obiettivo del Programma di Ricerca

La delocalizzazione (offshoring) delle risorse intangibili è un fenomeno che dal 2001 ha fortemente caratterizzato le imprese occidentali, soprattutto statunitensi e britanniche. L'offshoring di intangibili si riferisce al decentramento di attività intangibili della catena del valore (es. attività di back office, progettazione, design, diagnostica, ricerca, test clinici) di imprese occidentali (sia di servizi sia manifatturiere) a imprese localizzate in Paesi in via di sviluppo (India, Corea, Romania, Cina, Filippine). Le strutture di governo delle attività intangibili decentrate possono essere le più varie: contratti, collaborazioni, oppure con strutture di controllo proprietarie, quali joint venture.

Il fenomeno dell'offshoring di intangibili caratterizza sia imprese industriali sia imprese di servizi. Nel settore automobilistico, imprese europee e americane utilizzano team di progettazione congiunta di componenti con fornitori di Bangalore, ai quali avevano inizialmente delegato esclusivamente compiti di produzione di componenti progettati in-house. Nel settore farmaceutico, alcune imprese del New Jersey hanno potenziato le attività di ricerca demandate alle imprese indiane, in parallelo alle attività di test clinici originariamente assegnate. Alcuni ospedali occidentali (es. in Massachussets) hanno decentrato la fase di diagnostica dei Raggi X a ospedali indiani. Gli ospedali indiani oltre ad offrire un servizio di elevata qualità (dovuto alle competenze del proprio personale), possono avvantaggiarsi del differente fuso orario e pertanto offrire un servizio tempestivo.

Gli esempi sinteticamente discussi illustrano che l'offshoring interessa attività intangibili che si posizionano sia a monte sia a valle della catena del valore. Un aspetto rilevante dal punto di vista strategico per le imprese che intendono utilizzare l'offshoring è la tipologia dei task che possono essere decentrati. Tale tipologia infatti dipende direttamente dalla natura della combinazione di risorse necessarie per l'esecuzione degli stessi. Compiti la cui esecuzione richiede conoscenze eminentemente tacite si prestano relativamente poco all'offshoring. Al contrario, compiti caratterizzati da conoscenza codificate possono essere più facilmente decentrati.
Lo sviluppo delle ICT rappresenta sicuramente uno dei fattori abilitanti dell'offshoring degli intangibili ed in particolare delle attività di servizio. La comunicazione di documenti digitalizzati consente il disaccoppiamento tra il luogo nel quale il servizio è prodotto e il luogo nel quale il servizio è erogato. Virtualmente ogni attività che sia codificabile, e pertanto trasmissibile attraverso le ICT, può essere oggetto di delocalizzazione.

Gli obiettivi del presente progetto di ricerca sono tre:

(a) analisi dei i meccanismi di coordinamento dell'offshoring delle risorse intangibili;

(b) analisi dei processi di condivisione/trasferimento di risorse/conoscenze che caratterizzano l'offshoring di intangibili;

(c) analisi dei processi di creazione di imprese a seguito delle attività di offshoring.

I meccanismi di coordinamento dell'offshoring
Le risorse intangibili possono essere esternalizzate a imprese di Paesi in via di sviluppo attraverso l'implementazione di diversi criteri di divisione del lavoro e conseguenti modalità di coordinamento della risorsa esternalizzata. Il processo decisionale relativo alla esternalizzazione si articola in tre momenti principali: (1) effettuazione; (2) intensità; (3) modalità di coordinamento.
Una stessa attività può essere infatti completamente esternalizzata oppure in parte esternalizzata e in parte svolta mantenendone il controllo con risorse proprie (Gupta, 2004). Le ragioni che guidano la scelta tra queste due diverse configurazioni di divisione del lavoro (offshore totale e offshore parziale) ispirano il seguente quesito di ricerca:

Domanda di ricerca: Quali fattori determinano la scelta dell'intensità di offshoring degli intangibili?

Successivamente, le configurazioni di offshore totale e offshore parziale possono essere perseguite ricorrendo a diverse modalità di coordinamento, ad esempio: forme di controllo proprietario totale; forme di controllo proprietario parziale (attraverso la creazione di joint ventures); ricorso a relazioni con imprese locali autonome. Queste tre tipologie contemplano diverse modalità di coordinamento. Ad esempio, le relazioni con imprese autonome possono essere improntate a una logica di mercato oppure alla collaborazione, attraverso forme contrattuali. Analogamente, le joint ventures possono essere controllate da una o più imprese internazionali e da una o più imprese locali.

La scelta di diverse modalità di coordinamento è guidata da diversi fattori, che il progetto di ricerca intende esplorare. Entrano in gioco fattori specifici di impresa (come il contenuto di conoscenza, la complessità, l'incertezza) e nel contempo fattori di contesto (le opportunità di investimenti diretti esteri sono più limitate, per le politiche di crescita economica, in India rispetto alla Cina e ai Paesi dell'Est europeo). Le prime evidenze raccolte a livello internazionale indicano un'evoluzione delle modalità di coordinamento verso le strutture proprietarie: le relazioni di tipo third party si trasformano nel tempo in acquisizione dell'impresa locale da parte delle imprese occidentali.

Domande di ricerca: Quali fattori determinano la scelta della modalità di coordinamento degli intangibili dati in offshore?

L'impatto dell'offshoring sul trasferimento/condivisione di conoscenze
L'offshoring di intangibili rappresenta per gli attori coinvolti un'opportunità di accumulazione e generazione di conoscenze; pertanto, si rende necessario procedere alla valutazione delle caratteristiche delle diverse risorse coinvolte, ai loro contenuti conoscitivi ed alla loro distribuzione nell'ambito della catena del valore. L'offshoring di intangibili presenta una serie di differenze fondamentali rispetto a quello di attività tangibili data la natura stessa delle attività che comporta anche problematiche di appropriabilità. Pertanto, l'analisi della natura degli intangibili pone interessanti quesiti di ricerca relativi ai processi di apprendimento delle organizzazioni coinvolte e alla loro capacità di difendere l'appropriabilità della proprietà intellettuale.

Domande di ricerca: Quali sono le implicazioni dell'offshoring di risorse intangibili sui processi di apprendimento delle organizzazioni coinvolte? Quali ripercussioni ha sui processi di appropriabilità delle conoscenze?

I processi di creazione di imprese innescati dall'offshoring di intangibili
L'offshoring di intangibili, attraverso il trasferimento di competenze altamente qualificate presso organizzazioni localizzate in altri paesi, può innescare processi di creazione di nuove imprese. Nuove iniziative imprenditoriali infatti, data la natura intangibile dei servizi offerti, sono caratterizzate da barriere all'entrata sicuramente più basse per lo start-up rispetto a iniziative che necessitano, per la commercializzazione di un'idea innovativa di un prodotto tangibile, investirei investimenti in risorse complementari (Teece, 1986).

Domanda di ricerca: Quali implicazioni può avere il trasferimento di conoscenze (che fa seguito all'offshoring di intangibili) per la creazione di nuove realtà imprenditoriali (distretti) nei paesi in via di sviluppo?

La creazione di nuove imprese, o anche di distretti tecnologici, in paesi in via di sviluppo che incorporano l'offshoring potrebbe innescare un ulteriore processo di impoverimento strategico delle imprese e del territorio italiano. Un'ulteriore domanda di ricerca che ci proponiamo di rispondere è la seguente:

Domanda di ricerca: Quali sono le conseguenze dell'offshoring di intangibili e della connessa creazione di nuove realtà imprenditoriali anche agglomerate, per l'economia delle imprese Italiane? E quali le possibili risposte strategiche? <<<

Durata

24 mesi

Base di partenza scientifica nazionale o internazionale

Con il termine offshoring si intende sia l'esternalizzazione di attività e servizi presso una diversa organizzazione sia la creazione di proprie unità organizzative all'estero (Bierce et al, 2004). Il termine offshoring viene spesso associato alla possibilità di sfruttare le differenze di costi tra i paesi occidentali e le economie in via di sviluppo. Tuttavia, le scelte di offshoring non si limitano alle sole considerazioni di costo. In particolare, quando tale decisione riguarda servizi professionali e talvolta strategici per l'organizzazione - quali sistemi informativi, servizi finanziari, contabilità o ricerca e sviluppo - si parla di Business Process Offhoring (BPO) (Scardino et al., 2004).

Le dimensioni strategiche dell'offshoring non sono pertanto sono legate ricerca di un vantaggio di costo, ma comprendono anche considerazioni relative all'incremento della qualità dei servizi e della produttività, alla riduzione del time to market, alla crescita delle vendite nazionali e locali, all'incremento del mercato globale (Baily e Farrel, 2004). La scelta del paese nel quale esternalizzare è direttamente collegata a questi fattori. Un'altra scelta strategica per le imprese riguarda la tipologia di struttura organizzativa da realizzare nel paese straniero; le principali alternative sono tra 1) creare una unità organizzativa proprietaria (captive center), 2) ricorrere a collaborazioni o joint-venture con partner locali oppure 3) esternalizzare completamente il servizio. Da un punto di vista tecnologico sono necessari strumenti in grado di coadiuvare una collaborazione ricca tra le parti, attraverso l'uso di tecnologie che consentano il collegamento di persone disperse geograficamente e temporalmente e la condivisione delle risorse.

Natura delle conoscenze

L'offshoring riguarda sia imprese di servizi sia imprese di produzione e interessa attività intangibili che si posizionano sia a monte (up-stream) sia a valle (down-stream) della catena del valore. Un aspetto rilevante dal punto di vista strategico per le imprese che intendono adottare l'offshoring è la tipologia dei task che possono essere decentrati Tale tipologia infatti dipende direttamente dalla natura della combinazione di risorse necessarie per l'esecuzione degli stessi. Task la cui esecuzione richiede conoscenze eminentemente tacite si prestano relativamente poco all'offshoring. Al contrario, task caratterizzati da conoscenze codificate possono essere più facilmente decentrati. Pertanto, nella scelta delle attività oggetto di offshoring diventa importante analizzare la natura delle conoscenze che stanno alla loro base. Winter (1987) identifica alcune dimensioni alla base delle differenze nella natura delle conoscenze: tacita vs. codificabile, non codificata vs. codificata, non osservabile nell'uso vs. osservabile nell'uso, complessa vs. semplice, elemento di sistema vs. indipendente.

La rilevanza delle conoscenze per la gestione strategica delle imprese è riconducibile alla cosiddetta teoria basata sulle risorse (Penrose, 1959). Penrose concepiva le imprese come serbatoi di risorse produttive, che rappresentano il trampolino per la crescita e la diversificazione dell'impresa. Grant (1998) ha fornito un contributo interessante che riprende la distinzione proposta Penrose (1959) tra le risorse e l'uso delle risorse (i servizi produttivi). Grant (1998) sostiene che le risorse dell'impresa si possono analizzare a due livelli: il primo riguarda le risorse individuali dell'impresa, come le competenze dei dipendenti e la dotazione di investimenti fissi. Il secondo riguarda il modo in cui queste risorse lavorano insieme per produrre un vantaggio competitivo. Questo secondo livello è appunto quello delle competenze.

Facendo riferimento a numerosi studi di casi di impresa, alcuni autori hanno sottolineato come non tutte le competenze sono fonti potenziali di vantaggio competitivo. Prahalad e Hamel (1990) hanno coniato il termine core competencies per identificare le competenze determinanti per la performance di un'impresa. Riprendendo il concetto formulato da Prahalad e Hamel, Leonard-Barton (1992) afferma che "le competenze si considerano core se differenziano in modo strategico un'impresa". Le competenze che forniscono un vantaggio competitivo sono state definite anche distintive (Barney, 1991; Patel e Pavitt, 1997). L'approccio delle dynamic capabilities proposto da Teece e Pisano (1994) rappresenta un'evoluzione dell'approccio resource-based e sottolinea la dimensione dinamica delle competitività delle imprese. Le dynamic capabilities dell'impresa rappresentano la sua abilità a riconfigurare, riorientare, trasformare ed integrare le competenze interne con le risorse esterne per affrontare con successo i cambiamenti ambientali (Teece e Pisano, 1994). La rilevanza della dinamica competitiva e delle fonti esterne di risorse aumenta relativamente a due tendenze che seppur distinte sono profondamente interrelate: a) la crescente specializzazione delle discipline scientifiche e tecnologiche sottese allo sviluppo e produzione dei prodotti – i prodotti sono sempre più multitecnologici (Brusoni et al, 2001); b) la crescente complessificazione funzionale dei prodotti – i prodotti sono sempre più multicomponente (Brusoni et al, 2001). Le imprese diventano integratori di componenti, risorse, conoscenze, e servizi anche sviluppati e prodotti da organizzazioni esterne ubicate in diversi continenti, diventano cioè systems integrator (Brusoni et al, 2001; Lorenzoni e Lipparini, 1999; Prencipe et al, 2003).

Coordinamento

Dal punto di vista strategico ed organizzativo, pertanto è interessante analizzare quali siano le modalità di coordinamento più appropriate per controllare e gestire l'esecuzione di attività professionali svolte da attori indipendenti, localizzati in aree geografiche distanti. Le imprese che praticano offshoring dovranno prestare attenzione oltre che all'attribuzione e la localizzazione dei compiti (Lipparini e Sobrero, 1999), anche alla gestione delle relazioni (Venkatraman, 2004). In letteratura, la scelta di condividere risorse e decisioni strategiche tra imprese è vista come una variante alla decisione di make-or-buy, basata prevalentemente sull'economia dei costi di transazione (Williamson, 1991). Secondo la teoria dei costi di transazione, le organizzazioni reagiscono all'incertezza presente nell'ambiente in cui operano rimuovendo le transazioni dal mercato e inserendole all'interno di una gerarchia (Williamson, 1975; Ouchi, 1980). Per le imprese che fanno offshoring questo significa acquisire nuove imprese oppure investire nella creazione di nuove imprese in paesi terzi (IDE: Investimenti Diretti Esteri). Tuttavia, studi recenti hanno messo in discussione tale principio evidenziando che, quando l'incertezza del mercato aumenta, l'impresa tende ad interagire di più con altre organizzazioni, aumentando così il volume complessivo delle transazioni presenti sul mercato (Podolny, 1994). Roberts e Berry (1985) hanno sviluppato un framework teorico per identificare e confrontare le possibili opzioni utilizzabili per il governo delle relazioni rispetto alla base di risorse interne possedute dall'impresa. In particolare, gli autori individuano otto differenti modalità di collaborazione lungo l'intervallo gerarchia-mercato definito dall'approccio transazionale (Williamson, 1975).

Con l'internal development l'impresa utilizza risorse interne come base di sviluppo di nuove attività. Attraverso l'internal venturing l'impresa cerca di entrare in nuovi mercati o di sviluppare nuovi prodotti creando un'impresa separata all'interno della struttura organizzativa. L'obiettivo principale è quello di recuperare imprenditorialità interna. La joint venture rappresenta un'importante modalità di collaborazione in quei casi in cui l'impresa si trova ad affrontare progetti sempre più vasti, tecnologie sempre più costose e costi di fallimento troppo elevati per essere affrontati da soli. Venture capital e corporate venture capital sono modalità che richiedono il un minore impegno di risorse dell'impresa, allo stesso tempo, consentono possibilità di ingresso della stessa in nuovi mercati. Il processo di finanziamento, operato da grandi imprese nei confronti di piccole imprese, permette alle prime di rimanere costantemente in contatto con le nuove tecnologie e con i mercati emergenti.

Le acquisizioni educative rappresentano una modalità d'accesso privilegiato da parte di imprese di medie o grandi dimensioni al patrimonio di idee e tecnologie di imprese di piccola dimensione o di recente costituzione. L'acquisizione di tecnologia attraverso l'acquisto di licenze (licensing) rappresenta un'alternativa all'acquisto completo dell'impresa. Per quanto riguarda le acquisizioni, si può affermare che la decisione di entrare con una quota maggioritaria nel capitale di controllo di un'altra impresa è in molti casi il modo per entrare in mercati non familiari o arricchire rapidamente lo stock di conoscenze tecnologiche disponibili. Oltre alle modalità di coordinamento sopra elencate i virtual team, definiti gruppi di coworkers sparsi geograficamente e/o organizzativamente con un mandato operativo a tempo determinato che interagiscono grazie all'uso della tecnologia informatiche, rappresentano un'ulteriore tipologia di gestione delle relazioni.

Queste alternative di coordinamento differiscono tra loro per la tipologia di apporto richiesto ai partner, il grado di coinvolgimento gestionale e finanziario ed anche la collocazione rispetto all'attività ordinaria dell'impresa (Sobrero, 1999).

Apprendimento e appropriabilità

L'offshoring di risorse intangibili pone interessanti quesiti di ricerca relativi ai processi di apprendimento delle organizzazioni coinvolte e alla loro capacità di difendere l'appropriabilità della proprietà intellettuale. Per quanto riguarda l'apprendimento, esiste un'ampia letteratura che ha analizzato le determinanti dell'apprendimento organizzativo, mettendo in evidenza: a) modalità inter-organizzative; b) fattori firm-specific.

Modalità inter-organizzative: molte ricerche si sono occupate delle modalità inter-organizzative e del loro impatto sugli scambi di conoscenze (Kogut, 1988; Hamel et al, 1989; Winter, 1986; Mowery et al., 1996). Questi studi suggeriscono che diverse modalità di coordinamento possano essere utilizzate per migliorare l'efficacia del trasferimento di conoscenze con caratteristiche diverse (Teece, 1998; Arora e Ganbardella, 1998; Kogut e Zander, 1993). Teece (1998) sostiene che le relazioni contrattuali possono essere uno strumento efficace per trasferire conoscenze esplicite e stand-alone. Arora e Gambardella (1998) sostengono che il ricorso al mercato è efficiente nel caso di trasferimento di conoscenze codificate. Kogut e Zander (1993) hanno analizzato la decisione di imprese multinazionali relativa al trasferimento di competenze di produzione ad altre filiali e mostrano che le acquisizioni rappresentano una efficace modalità di trasferimento quando la conoscenza è poco codificabile.

Fattori firm-specific (capacità di assorbimento): uno studio condotto da Hamel (1991) e focalizzato su alleanze strategiche ha messo in evidenza alcune importanti caratteristiche a livello di impresa come determinanti dei processi di apprendimento, e fra queste la capacità di assorbimento. Cohen e Levinthal (1990) sostengono che una condizione necessaria perché ci sia una sfruttamento efficace di conoscenza al di fuori dei confini delle imprese è l'esistenza di capacità di assorbimento. Questo richiede che una impresa abbia a disposizione consistente esperienza in-house, che complementi quella dei sui partner (Grandi e Grimaldi, 2001a). La capacità di assorbimento nasce da un lungo processo di investimento e di accumulazione di conoscenze all'interno dell'impresa. Le poche evidenze empiriche su questo tema mostrano chiaramente che al crescere della capacità di assorbimento di una impresa, migliorano le capacità dell'impresa di sfruttare fonti di conoscenza al suo esterno.

Per quanto riguarda il tema della appropriabilità, la letterature evidenzia come valore economico delle conoscenze dipenda non solo dal loro valore intrinseco, ma anche dalla possibilità di replicarle e trasferirle (Teece, 1977, 1986). Il valore di una risorsa aumenta se essa può essere trasferita da un contesto ad un altro. Tuttavia, se può essere facilmente trasferita, è probabile che possa essere facilmente imitata. Nella maggior parte dei casi, la conoscenza è difficile da trasferire. Lippman e Rumelt (1982) sostengono che alcune fonti di vantaggio competitivo sono così complesse che le imprese stesse, al di la dei propri concorrenti, non riescono a capirle. Se processi e routine chiave non sono compresi da una impresa sarà impossibile replicarli altrove con successo. In aggiunta alle caratteristiche della conoscenza, l'appropriabilità di conoscenze tecnologiche da parte di concorrenti può essere ostacolata da barriere legali (brevetti, copyright, segreti industriali). L'appropriabilità è quindi una funzione della natura delle conoscenze e dell'efficacia dei meccanismi di protezione della proprietà intellettuale. Per le imprese che fanno offshoring l'appropriabilità del proprio patrimonio di competenze potrebbe essere un problema, soprattutto in paesi caratterizzati da sistemi legali poco sofisticati.

Creazione di nuove imprese

L'offshoring di risorse intangibili, attraverso il trasferimento di competenze altamente qualificate presso altre organizzazioni/imprese localizzate in altri paesi può innescare processi di creazione di nuove imprese o di distretti. Il processo di creazione viene spesso innescato dall'esternalizzazione di alcune fasi/attività, attraverso le quali l'impresa di origine stimola l'avvio di determinate attività di impresa, per poi usufruirne dei servizi (Aburrà, Grimaldi e Grandi, 2003). La letteratura che ha analizzato i processi di creazione di nuove imprese (Grandi e Grimaldi, 2005; 2003a), fra le condizioni fondamentali per la loro costituzione e crescita, ha evidenziato: a) la disponibilità di un contesto fertile, caratterizzato dalla presenza di investitori istituzionali, strutture di ricerca, università, strutture di supporto, parchi scientifici, incubatori, ecc. (Grandi e Grimaldi, 2003b; 2004; 2001b; Grimaldi e Von Zedtwiz, 2005; Grimaldi e Sobrero, 2000) ecc.; b) l'intervento delle istituzioni (governo, università, enti pubblici di ricerca) nel creare incentivi e meccanismi di supporto alla creazione di nuova impresa (leggi, contributi, sgravi, regolamenti interni, meccanismi vari di finanziamento, ecc.), che consentano di superare alcune importanti forme di fallimento del mercato (accesso ai capitali, alle risorse specializzate, appropriabilità delle conoscenze, accesso a risorse complementari, ecc.) (Grimaldi, Baldini e Sobrero, 2003). L'offshoring di risorse intangibili in paesi emergenti e/o in via di industrializzazione offre da una parte interessanti opportunità di sviluppo per nuove iniziative imprenditoriali, dall'altro una serie di problemi legati a contesti con scarsa cultura imprenditoriale, e a forme di intervento istituzionale poco sofisticate e ancora da sviluppare. <<<