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Programma di ricerca
La comunicazione del sapere.
Etnografia della conoscenza in diversi contesti istituzionali e organizzativi
Università di riferimento
Università degli Studi di GENOVA -
SCIENZE ANTROPOLOGICHE - GENOVA(GE)
Responsabile dell'Unità di ricerca
Alessandro DAL LAGO
Descrizione
L'ambito della ricerca Oggetto dell'indagine è un'azienda trans-nazionale attiva nella produzione e nella commercializzazione di arredamenti e altri beni domestici "assembla-da-te". L'azienda, di origine svedese, è stata capace di imporre in tutto il mondo una vision o grande strategia aziendale che potremmo sintetizzare nel modo seguente: l'accesso di un pubblico molto vasto, cioè della "maggioranza" dei clienti potenziali, a un comfort abitativo di tipo nordico. Questo principio, insieme culturale e commerciale, a sua volta, è inserito in una mission (come recita il gergo manageriale degli anni Ottanta ancora in vigore presso l'azienda) e cioè in un sistema di fini aziendali che, nelle parole dei dirigenti, vanno al di là del semplice profitto: il miglioramento della vita per tutti. Si tratta all'apparenza di un obiettivo analogo a quelle di altre catene commerciali molto diffuse, come il Wal-Mart o al limite McDonalds. In realtà, mentre queste coprono bisogni molto diffusi e standardizzati (accessori della vita quotidiana, fast-food), la nostra azienda ha la pretesa non solo di offrire beni e accessori di qualità medio-alta ma anche di personalizzare i propri prodotti. In questo senso, anche se vende prodotti a basso contenuto tecnologico, la mission aziendale è in linea con quella di imprese che vendono personal computer "personalizzati", ad esempio Apple (da cui si distingue per l'obiettivo di non servire un mercato di nicchia ma uno potenzialmente illimitato e maggioritario). La "personalizzazione" si basa sia sull'esistenza di un catalogo estremamente vasto, al cui interno si può "scegliere", sia sull'idea che il cliente "componga" da solo il proprio arredamento. Il cliente è invitato a entrare nella fabbrica (cioè nell'iper-mercato) e personalizzare i propri acquisti entrando in relazione con i venditori, il cui compito è guidare e assistere i clienti. Questa linea commerciale "orientata al cliente" (in azienda si parla di una vera e propria compenetrazione) si appoggia su due ulteriori elementi: in primo luogo l'estremo automatismo dei processi (grazie a una presenza diffusissima di una rete informatizzata interna, grazie alla quale il cliente ha accesso immediato alle disponibilità di magazzino) e, soprattutto, alla linea estetica dei prodotti. Infatti questi, attraverso opportuni riferimenti e richiami, sono promossi come "tipici" esempi di praticità nordica. Mobili e altri accessori rimandano a un solido e a suo modo elegante mondo di agricoltori scandinavi, per i quali la semplicità e la praticità sono valori tradizionali. In questo modo, l'azienda proclama come sua mission una sorta di attività benefica rivolta a una clientela interessata a migliorare la propria vita e, in fondo, a condividere i solidi valori tradizionali della terra da cui in cui ha avuto origine l'impresa. Questo messaggio è rafforzato da una serie di servizi supplementari a disposizione dei clienti, tra cui un ristorante (in cui vendono venduti tipici prodotti nordici), un asilo in cui sono sistemati i bambini per il tempo necessario agli acquisti e così via. La nostra azienda si configura una rete di distribuzione intermedia basata su principi fondamentali del just-in-time, secondo cui il ricambio dei magazzini si adatta all'andamento della domanda, e del trasferimento al cliente dei costi di produzione e logistici (infatti, la personalizzazione prevede che il cliente si incarichi di trasportare al proprio domicilio gli acquisti e di assemblare i propri mobili). La "mission" specifica dell'azienda, a partire dal principio della compenetrazione, si traduce quindi in un contenimento strutturale dei costi e in una politica stabile dei prezzi. Questi, anche se in quanto tali non propriamente popolari, sono stabili se non ribassati (abbassare tendenzialmente i prezzi è uno degli obiettivi aziendali strategici). L'organizzazione dell'azienda, la cultura aziendale che la informa e la gestione delle risorse umane che ne deriva è totalmente funzionale al principio della compenetrazione. Ogni "negozio", cioè iper-mercato, è gestito da un direttore, da un numero molto limitato di "capi-dipartimento" (responsabile del magazzino e delle risorse umane) e da quadri specifici (responsabile del ristorante ecc.). Il rapporto con il cliente è assicurato da un numero rilevante di addetti, definiti come "collaboratori". Questi non sono semplici "lavoratori" o "dipendenti", ma co-worker anche nella comunicazione quotidiana all'interno dei negozi. I collaboratori sono, per definizione, coinvolti attivamente nel perseguimento di un obiettivo comune. Non lavorano per l'azienda, ma dentro e con l'azienda per il superiore bene della maggioranza costituita dai clienti. I collaboratori sono dunque l'azienda. Ciò si riflette nel carattere familiare della cultura del lavoro vigente in azienda. I "collaboratori" sono formati a pensarsi come parti di un tutto, a non disprezzare mansioni umili (allo stesso modo in cui in una grande famiglia chiunque collabora come può e sa alle mansioni domestiche), a perseguire i propri obiettivi individuali solo all'interno del bene aziendale comune (cioè di un'idea più alta del proprio bene), a non stabilire rapporti di lavoro utilitaristici. Analogamente, alla comunicazione solidale all'interno deve corrispondere uno stile aperto, collaborativo e affabile verso i clienti. Il "collaboratore" deve incoraggiare i clienti a collaborare a quello che viene presentato come un fine comune: il miglioramento della qualità della vita per tutti. In questo senso, possiamo dire che mission (fini, cultura perseguita) e vision (obiettivi aziendali strategici) compenetrano ogni momento della vita dell'azienda, sono il nucleo di "valori" che deve essere realizzato in ogni fase della vita aziendale. Ciò si riflette nella politica di reclutamento del personale, che oggi appare come orientata ai valori aziendali, nel senso che il reclutamento ha come obiettivo l'assunzione (aperta, perché i collaboratori sono in larga parte titolari di un contratto a termine) delle persone giuste, adatte cioè alla riproduzione della mission e della vision aziendale. Articolazione degli obiettivi di ricerca Nel caso della nostra azienda abbiamo dunque un'organizzazione che si allontana radicalmente, almeno all' apparenza, dal modello standardizzato, ripetitivo, seriale dell'organizzazione tradizionale del lavoro. Gli aspetti di razionalità tecnica sono in realtà preponderanti nella macchina aziendale (gestione del magazzino e degli ordini), ma sono in larghissima parte automatizzati e quindi non interferiscono con il dominio di una cultura calda, comunicativa e friendly sia all'interno sia all'esterno dell'azienda. Si tratta naturalmente di comprendere quali siano i meccanismi sociali che permettono a questa cultura di riprodursi con costi aziendali minimi, ovvero riducendo gli elementi anomici all'interno dell'organizzazione. Kunda (2000) nota come il problema di ogni visione aziendale basata sui valori sia l'adesione del "sé" dei lavoratori o collaboratori: se insomma la condivisione sia reale (intima, calda) oppure ritualistica e convenzionale. Si tratta di un classico problema sociologico che, non a caso, trova oggi nella nuova cultura aziendale, un campo privilegiato di ricerca. Mentre nella società, in senso lato, è difficile parlare di una condivisione di mete (al modo in cui veniva teorizzata da Parsons, 1965), il problema si pone in azienda in quanto questa è un'organizzazione sia direttiva, sia volontaristica (basata cioè su un contratto di dipendenza). Si tratta allora di comprendere se il nuovo appello a una cultura aziendale quale quella promossa e invocata nella nostra azienda sia meramente ideologico , oppure se esso promuova di fatto un'adesione, se cioè la mission informi realisticamente l'azione organizzativa. Solo una ricerca etnografica, capace di descrivere naturalisticamente, o comunque in modo diretto, i processi aziendali può permettere una risposta adeguata. I piani su cui una ricerca di questo tipo può essere promossa sono i seguenti. - Ricostruzione della specifica cultura aziendale, delle sue origini e delle sue trasformazioni. - Analisi della catena di trasmissione del nucleo culturale aziendale al livello dirigenziale, dei quadri e dei collaboratori. - Ricostruzione della trasmissione del "sapere aziendale" come asse principale dell'elaborazione della cultura aziendale, con particolare riferimento alle varie fasi della formazione. - Descrizione e interpretazione di adattamenti, devianze, "distanza dal ruolo" (Goffman 1978), ai vari livelli organizzativi, rispetto alla cultura aziendale. - La gestione della conflittualità nella specifica cultura dell'azienda. Non si tratta dunque di stabilire se la specifica cultura d'azienda sia "ideologica" nel suo nucleo ma se alla sua trasmissione e rielaborazione corrisponda, e in che modi, un adattamento del "self" professionale degli attori implicati (soprattutto in una cultura del lavoro, come quella italiana, in cui permangono diffusi atteggiamenti "anomici" nei confronti di una cultura aziendale di coinvolgimento "famigliare" o "totalizzante" degli addetti ). Per realizzare tale obiettivo, la ricerca si avvarrà dei seguenti strumenti. - Analisi e ricostruzione della cultura aziendale (mission, vision, ecc.) come risultante dai documenti ufficiali dell'azienda (internazionali e locali), della sua "storia di successo", della sua "leggenda" interna" , L'analisi sarà integrata da interviste ai dirigenti e quadri disponibili. - Piano di interviste non strutturate ai vari livelli di organizzazione sulle modalità di trasmissione della cultura aziendale. - Interviste non strutturate in profondità sui modi in cui il conflitto a ogni livello (orizzontale, verticale, ecc.) è gestito dai diversi attori in riferimento alla cultura dell'azienda. - Etnografia delle relazioni tra"collaboratori" e clienti in alcune fasi della vita del "negozio". Questa fase della ricerca sarà realizzata mediante un' osservazione naturalistica ,da svolgersi in momenti determinati e, se l'azienda lo consentirà, attraverso l'osservazione di alcune fasi dell'attività organizzativa non rivolta al pubblico. - Interviste individuali a un campione di clienti (da integrare con eventuali focus group) sulla loro comprensione e percezione del modello culturale dell'azienda. Fasi della ricerca e compiti dell'unità In una prima fase, corrispondente al primo semestre di ricerca, l'unità specificherà e tarerà gli strumenti di ricerca in relazione agli obiettivi prefissati. Sarà inoltre condotto un lavoro di approfondimento, in base alla letteratura disponibile, dei metodi di ricerca qualitativa ed etnografica più adeguati alla ricerca in oggetto. Verrà inoltre condotto un seminario di approfondimento dei recenti sviluppi del sapere manageriale (orientato soprattutto alla cultura aziendale) e delle ricerche di etnografia delle organizzazioni. In una seconda fase verranno predisposti i protocolli minimi di descrizione e di intervista e verrà definito il campione di clienti cui sottoporre le interviste non strutturate. Verranno inoltre condotte interviste e descrizioni preliminari. Alla fine di questa seconda fase, l'unità locale redigerà un pre-rapporto che verrà discusso, nei suoi aspetti soprattutto metodologici, insieme alle altre unità di ricerca che confluiscono nel progetto di ricerca nazionale. Nel secondo anno di ricerca, verrà condotta la ricerca sul campo, in base agli strumenti preparati nel primo anno di ricerca. A una prima fase sul terreno, della durata prevedibili di otto mesi, seguirà un fase di discussione con le altre unità e la predisposizione delle pubblicazioni. Si prevede che la ricerca produrrà sia alcuni saggi specifici sia un volume collettaneo sulla trasmissione delle conoscenze come elemento centrale della riproduzione della cultura aziendale in un setting organizzativo specifico.
